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Expérience de Toyota services

 

Interview faite par le journal « L’expansion » de Doshi Kashimoto, Président de la société Toyota services de 1992 à 1998 et promoteur du redressement spectaculaire de la société (ROCE= 25% et FCF/TO= 15%). (impossible de trouver l'original ni sur papier ni sur le site internet de l'Expansion donc je le mets ici pour montrer que d'autres méthodes existent pour gérer une entreprise)


Exp : Quel est le secret de la réussite de Toyota services ?

DK : Je dois d’abord vous expliquer ce qui est au cœur de notre management :
Il y a maintenant 2 siècles, lors de l’Ere Meiji, nous avons décidé de vous copier, c’est à dire de remettre en cause profondément notre système féodal et hiérarchique et de comprendre les ressorts de votre développement industriel.
Mais, modestement, nous ne nous sommes pas contentés de vous copier, nous sommes allés au fond de votre secret : Esprit d’entreprise, cohésion autour d’un projet, autonomie dans l’action, secret de la motivation.

Exp : Pouvez-vous-nous en dire un peu plus sur ce qui explique le succès de Toyota services ?

DK : A partir de cet esprit de consensus, nous avons promu un système « ouvert » :
* Responsabilité de chaque niveau – délégation.
* Liberté totale d’action dans le cadre du projet et des objectifs généraux.
* Peu de normes, de contrôle, de reporting…

Nous avons essayé de donner à chacun la possibilité de se révéler dans son travail parce que nous avons compris que cette énergie était vitale pour l’entreprise.
Là se rejoignent les philosophies occidentales et orientales (votre « parabole des talents » chrétienne et notre recherche de l’équilibre intérieur)

Exp : mais comment concilier ce concept d’autonomie –très occidental- avec le fonctionnement de l’entreprise nécessairement orienté vers des objectifs connus et précis, en relation avec sa rentabilité ?

DK :Le complément indispensable à l’autonomie et à l’innovation individuelle est la culture d’entreprise (ou le projet d’entreprise) qui soude les énergies et oriente les efforts.

A l’échelle de l’usine ou du département, c’est exactement le principe de fonctionnement des « cercles de qualité » que vous avez inventé (Dr Juran) et que nous avons déployé :
Un problème est identifié par un groupe qui se sent responsable d’une zone, d’un secteur, d’une partie de l’entreprise (aussi petite soit-elle).
L’identification peut être individuelle ; mais généralement elle est collective.
Tous les membres de l’entreprise sont constamment au courant (par leur hiérarchie dont c’est le rôle principal ) des préoccupations de l’entreprise et de ses objectifs.
Imprégnés de ces objectifs, les membres des CQ choisissent évidemment le rendement de la production, les performances qualité, la sécurité, les conditions de travail, les dépenses …

Le travail continu d’information sur les valeurs et le projet de l’entreprise garantit que l’initiative individuelle se concentrera sur les sujets prioritaires et recherchera les meilleurs résultats dans le sens des objectifs de l’entreprise.

La mission des responsables est d’encourager, d’aider, d’orienter, mais surtout d’éviter de démotiver comme vous le faites souvent parce que vous croyez que les résultats s’obtiennent par la pression, par le rappel constant des exigences, les yeux rivés sur les tableaux de bord, par l’exposé détaillé et fréquent des résultats chiffrés.

Vous ne laissez pas vos collaborateurs « respirer », inventer leur propre mode de direction.
Vous imposez les résultats, les méthodes, les modes de gestion.
Vous leur coupez les ailes et vous leur demandez de voler…

Exp : Vous êtes dur avec les managers occidentaux.

DK : Vous avez, je crois, un dicton qui dit : « qui aime bien, châtie bien ».
Comme vous le savez sans doute, j’ai participé de près à l’aventure que fût l’implantation de Toyota en Europe.
La « vieille » Europe me fascine.
Vous avez pour ainsi dire tout inventé dans quasi tous les domaines : les arts, la science, et cet art de vivre que le monde entier vous envie.
Alors que les grandes civilisations sont mortes ou se sont sclérosées, vous avez su sans cesse rebondir :
L’occident de l’empire romain décadent s’est relancé au 4° siècle avec le christianisme.
Après la période obscure du moyen age, les croisades ont donné l’occasion de ramener en occident ce que la civilisation arabe avait de meilleur.
La révolution galiléenne, la renaissance, le siècle des lumières sont les 3 grandes ruptures historiques qui constituent les fondements de l’humanité moderne.

Je suis donc très optimiste sur votre capacité à changer et il y a de nombreux exemples chez vous de sociétés ou d’usines qui fonctionnent avec le système « ouvert » que je vous recommande. Ouvrez les yeux.

Exp : Vous nous parlez d’un système ouvert. Pouvez-vous nous décrire un système fermé ?

DK : Le système fermé a sa propre cohérence qui peut lui permettre d’obtenir certaines performances à court terme.
Mais son rapport efficacité /énergie dépensée est très mauvais. La base du système fermé est la défiance. Les managers de haut niveau, au lieu de se remettre en cause devant l’instabilité des performances et la succession des crises, augmentent la pression, les batteries d’indicateurs, les reportings, s’entourent de clones qui construisent autour d’eux des forteresses de chiffres, d’objectifs de plus en plus exigeants et inaccessibles. Cela participe de la même chimère que le centralisme bureaucratique de l’union soviétique.

Les objectifs élevés sont fixés sans analyse et sans concertation, donc sans appropriation. Comme les objectifs sont beaucoup plus élevés que les anciens (qu’on n'avait pas atteint), on imagine des batteries d’indicateurs à surveiller de prés.

Les tableaux de bord se multiplient ainsi que les outils de suivi et les comités de reporting. On crée des groupes de travail chargés de conduire de multiples plans d’action. Les gens sont impliqués dans tellement de choses qu’ils finissent par ne plus savoir quoi faire.

Les conséquences sont évidentes :
-déresponsabilisation vis à vis des objectifs
-perte de motivation dans l’action parce que les managers intermédiaires n’ont pas le plaisir d’inventer leur propre méthode d’animation et de suivi.
-perte énorme de temps passé soit en réunion, soit à les préparer.
-Stress devant la quantité de choses à faire et ce qui l’accompagne : rancœur, mauvaise ambiance, repli sur les valeurs basiques comme le salaire etc…
-perte de bon sens et complexité inextricable. (mais il y a bien sûr un plan d’action pour réduire les frais généraux…)

Mais le pire de tout est l’illusion de participation que donne la multiplication des comités en tous sens, qui ne sont en fait que des prétextes pour les chefs pour tout contrôler et priver ainsi les responsables intermédiaires de toute capacité de décision et d’autonomie.

Exp : Vous nous décrivez un monde un peu kafkaïen : comment en sortir ?

DK : La solution ne peut venir que d’une prise de conscience du haut management qui doit envoyer des signes forts dans le sens du modèle « ouvert », en commençant souvent par écarter les managers du modèle « fermé ».

Ne pas tolérer les tableaux de bord ou les rapports de 30 pages.
Ne pas tolérer les comités de plus de 1H30.
Vérifier le nombre de comités, de groupes et surtout le nombre de fois où une même personne y est impliquée.
Afficher confiance et sérénité, ce qui n’exclue ni la fermeté ni la rigueur.
Ecouter les collaborateurs. Tenir compte de leur avis. S’inquiéter quand ils ne disent rien.
Instaurer un climat de confiance et de convivialité.
Positiver l’atteinte des résultats. Supporter les mauvais en aidant à les redresser.

En résumé, faire en sorte que les gens travaillent avec plaisir.
Ils se mettront alors dans une spirale positive.
Beaucoup de problèmes disparaîtront et les succès viendront en entraînant d’autres.

Nous avons mis en œuvre ces principes dans notre société et les résultats sont ceux que vous connaissez.

 


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